在日前中央广播电视总台举办的第六届“CCTV慈善之夜”颁奖晚会上，北京常春藤医学高端人才联盟主席吴永波当选“CCTV年度慈善人物”。9月20日，《健康报》刊发了对吴永波的采访，全文如下：

对话背景：近日，在中央广播电视总台举办的大型公益宣传活动——第六届“CCTV慈善之夜”颁奖晚会上，中国医学科学院阜外医院心脏外科副主任医师、北京常春藤医学高端人才联盟主席吴永波当选“CCTV年度慈善人物”。为提升贫困落后地区的医疗水平，吴永波于2014年8月牵头建立了“北京常春藤医学高端人才联盟”。5年来，他带领“常春藤”近300名医生在全国21个县（市）的25家医院，帮扶建立了11个科室。他说：“手术刀是硬的，但我们的心是软的。”近日，记者采访了吴永波主席，和他一起就“常春藤”的公益理念和实践进行对话。

Q：据了解，2014 年一位患先天性心脏病的小患儿因没得到及时救治而失去生命，这件事给了您很大触动。又因机缘巧合，您和同道把一个医生沙龙做成了社团组织：北京常春藤医学高端人才联盟，从此走上了公益的道路。那么您是怎样看待公益的？

吴永波：之前，公众可能对公益的性质有误解，认为做公益很苦，是少数道德高尚的人做的，但实际上我认为公益是人人可为，处处可为的事情。“常春藤”之所以能够持续5年时间，医生也愿意团结在其中，并且一步步走得越来越扎实，就是因为我们始终秉承着这种理念。

在我看来，做公益不仅仅只是捐款捐物，它有几个层次。首先，最基本的公益是把自己管理好，不给社会增加负担；在这个基础上，努力把自己的家人照顾好；如果还可以，争取把亲朋好友帮衬好；心有余力，可以去帮助更多的人。这才是符合人性的公益思想。

第二，不能用道德绑架任何个人、企业。按照马斯洛需求理论，人在满足衣食住行、教育医疗和安全需要以后，赢得社会尊重和实现自我价值的需求就上升到重要位置，而公益就是完成这些需求的重要路径。通过创造良好的条件，让大家便于参与公益活动；通过建立正向的反馈机制，让大家体验公益活动所带来的成就感和乐趣……这样，大家也就能自觉自愿地投身公益。就像北京天坛医院神经内科周筠主任在给香山派出所基层干警做完义务健康讲座后说的：“从事公益活动的时候是我的不良情绪得到最大释放的时候。”

帮助别人的时候一定是快乐的。当然，社会上还是有一小部分真正高尚的人可以在自己很艰苦的情况下，依然去帮助别人。但我们想的是，让更多普通人也能去做一些事情。公益有大有小，但只要付出了就是有价值的。

Q：联盟在这5年的时间里做了很多工作。比如，在全国各地举办了19次义诊活动，19次健康大讲堂，8次健康进校园，还有无痛分娩基层行、关爱自闭症儿童等等。我们知道，医生这个群体是很忙的，对此，大家如何分配、平衡好时间呢？

吴永波：联盟现在有287 名医生，大家彼此间会有时间上的协调和平衡。其次，我们联盟推行的是一种模式，不是一个行动。一个行动可能结束后就没有后续了，但我们是要改变以前的“飞刀模式”，将地方学科的发展和人才成长作为我们的责任。“常春藤”的核心战略是帮助市县两级在常见病、多发病的常规性治疗上培养一支带不走的医疗队，这样才能促进分级诊疗的有效实现。

Q：那这种模式和传统意义上的帮扶行为有什么具体的不同？

吴永波：以往的帮扶存在几个问题。首先，派去的医生有没有切实的诊疗能力和教育能力？他自身有没有下基层的主观意愿？基层医院的医生有没有学习的意愿和学习的基础？诸多问题导致以往专家下沉的模式所产生的结果不确定，因此学科建设和人才培养的结果也就不确定，造成了对医生人员的浪费。

所以，我们在自己的模式里就这些问题相应做了一些改变。首先是坚持3 个标准：政府支持、院长支持、科室有培养对象。我们的项目首先要得到当地政府的支持，比如政策、财政等相关资源，同时政府还作为监督方起到监督的作用。一旦我们和基层医院签约，政府要保证医院履行合约。第二，院长要支持，一个学科的发展最基础的是要有人，比如心脏外科，至少要有3 个医生；另外还要有物理空间，病床、必要的设备要有。前两点都是外因，最重要的是当地要有医生愿意学、愿意成长，我们才能推他一把。

其次，我们对加入联盟的医生会员也有非常高的要求：北京各大医院重点科室副高职称以上的医生，才能有加入的资格，在申请时，还要有50%的理事投票通过。会员的推荐，要求有两名会员写实名推荐信，并对其技术、人品和对公益的热情进行担保。另外，联盟专家去基层帮扶必须是主动的，专人负责，这样帮扶的意愿才会更加强烈，也更能达到效果。

最后一点就是，我们的组织运作是完全透明的，一个项目的开展要有规划，要有第三方协调、监督，比如联盟的理事会、政府等。

Q：据统计，国内医生集团已超过450 家，但很多要么变成“僵尸”组织，要么干脆停掉。“常春藤”是如何做到优质、高效运转的？

吴永波：公益组织应该避免两个倾向。一是避免打着公益的旗号为个人和小团体谋利，集体决议、财务公开、定期审计有助于公益姓公。二是避免因为公益而羞于谈钱，没有经费保障，高素质的管理人才不能得到有效激励，公益组织不可持续，公益事业也就无从说起。公益组织不能一味依靠化缘施舍，也应该打造核心价值和品牌影响力，通过给合作方创造价值来合理合法地募资、收费。

同时，公益组织需要专业化运作。包括文化建设、制度建设、流程建设、人才建设等。还需要明确公益组织的使命、愿景、价值观、近远期目标、核心战略和实现路径等；也需要给每个项目建立完整的项目计划书；同时要进行财务状况分析；当然更需要专业化人才。为此我们将联盟的秘书长、副秘书长送到北大等院校培训。专业化运作提高了各类善款、慈善资源使用的效率，极大地保障了“常春藤”开展公益项目的成功率。

Q：“常春藤”成员很多都是医学大家，其中包括中国工程院院士詹启敏、中国科学院院士樊嘉等等。在您看来，是“常春藤”的什么特质吸引了大家？

吴永波：人才是最重要的，所以“常春藤”的核心战略是“品牌建设吸引人才，基层帮扶培养人才”。品牌建设有四个分支，第一是上面讲的规范运作；第二是公益活动，我们评估公益活动的标准是有利于老百姓、有利于医护人员，这样的品牌就可以深入人心，团结力量。有很多医生是有梦想，想要去做一点事情的。第三是高端会展；第四是社交文艺活动，在忙碌的工作之余为医生们提供娱乐交流的机会，给医生“家”的温暖，让医生从内心认同“常春藤”。我们有足球队、羽毛球队、舞蹈队、合唱团，这都是医生自发形成的，联盟来负责对接场地、经费等保障工作。在北京还有多个体育馆、健身房为我们联盟的医生免费开放。

品牌建设是我们的根。而在未来，我们努力的目标是继续为基层医疗贡献力量，为我们的医生会员提供养老服务。有人问我，你是联盟的主席，联盟有这么多的医生，是多大的财富啊。我对他们说：我不拥有任何一名医生，作为这个联盟的主席，我只是获得了为医生们服务的机会。

来源：健康报
作者：穆薪宇、高艳坤