北京常春藤医学高端人才联盟（以下简称“常春藤”）是在北京民政局注册的社会组织。运行12年，活动丰富多彩，成果层出不穷。秘书处全职人员4人、兼职人员4人，人数不多，效率很高。我们在提升社会组织运行效率上有些体会，愿意与同行分享。

一、精准定位，聚焦主业，做擅长的事

常春藤定位为“主流协会的有益补充”。主流协会是指医学会和医师协会，里面二级分会齐全，主导各学科学术方向。

基于此，常春藤错位发展，走“小而美”路线，不设二级分会，也就减少了很多的工作量；不以学术研究为主，而是以快乐生活为主，让医生会员在繁忙的临床工作和学术研究之余多了一种选择，也更容易获得热爱生活这一类医生的认可。

常春藤的主业是“帮助市县两级留下一支带不走的医疗队”，不是医生集团搞创收，不是医疗器械公司搞销售，不是医学媒体做内容和流量。

联盟的医生最擅长的除了看病就是培养人。联盟一切工作围绕培养基层医生开展，包括星火计划、学科共建、医院共管等。

聚焦主业，能大大减少无谓消耗，同时在基层医学人才培养这一领域形成品牌优势，事半而功倍。

二、去中心化思维

常春藤不以会长、秘书长为核心，而是让每个会员都成为核心，形成网状结构，而不是金字塔结构和放射状结构。其好处是能充分调动医生会员的积极性，增强粘性。

不同人发起不同活动，因而活动多，既省钱又省力。具体操作详见北京常春藤医学高端人才联盟2024年8月30日微信公众号文章《去中心化思维在社会组织中的应用》。

三、能用结构不用制度，能用制度不用开会

这个金句来自于北京十一学校上任校长李希贵，不仅适用于学校，也适用于社会组织的运行。

结构重塑是组织变革的根本，通过调整分工，理顺权责，让问题在机制源头消解；制度用来固化成熟规则；会议只能留给例外性、创新性重大事项。

经常性依靠会议推进日常工作，本质是组织结构与制度体系存在缺陷。这是去中心化思维在实践中的具体应用。

常春藤让每一个有梦想的医生成为中心，并成为其发起项目的负责人，享有该项目的人员调配权和财务支配权，独立核算，高度自治。

常春藤六大公益活动、三大医生兴趣小组均是独立的结构单元，都有各自的核心及其团队运行，所完成的业务量占总量的80%以上，极大的减轻了秘书处的工作量，而且效率特别高。

四、SOP（标准作业程序，standard operation procedure）

SOP是标准作业程序的英文缩写，俗称流程化管理。指把某一项工作/操作，将最优、规范、统一的流程、步骤、判定标准、注意事项写成书面文件，用来指导人员按统一方式完成工作。

其好处是：统一操作，减少人为差异；降低培训成本，便于新人上手；质量稳定，风险可控；合规，内审监管依据；提升效率，避免重复沟通。

SOP管理是常春藤提升效率的另一大法宝。常春藤有学术会议流程、会员入会流程、星火计划操作流程、归档流程、义诊流程等多项流程。

通过复盘，不断优化流程，结合完善制度，真的不需要开太多会议。

五、可行性分析

项目开始前做好可行性分析能极大避免做无用功。

一般来说问五个问题：是否是主业或与主业紧密相关、为什么做、如何做、为什么我们能做成、做成后有什么社会效益和经济效益（与项目可持续性相关）。

好事千千万，不是所有好事常春藤都能做成，做什么不做什么这就需要事先做好可行性分析。

六、顺势而为

对于小的医生社会组织而言，主动去帮扶地方医院往往效果不好。一定是地方医院有强烈愿望，主动到联盟寻求帮助，这样顺应对方要求作出针对性的帮扶方案反而效果好。

因为医疗活动的长效化开展必须地方力量是主力，联盟只是助攻。联盟成立之初还有事业发展部，现在这个部门也没有了，因为没有了拓展业务的必要，联盟虽是乙方，但实际操作过程中更像甲方，把送上门的事情做好，事业自然发展起来了。

以上是联盟在12年实践过程中一些体会，可能有些方面仅仅适合社会组织，尤其仅仅适合没有强大依靠的小的社会组织，写出来希望同行们有所借鉴，更希望大家群策群力，把每个社会组织运营好，也让我们的社会越来越好！

吴永波

写于常春藤联盟成立12周年之际

2026年8月23日