今年是北京常春藤医学高端人才联盟（以下简称常春藤联盟）成立的第10个年头。

回首这十年，活动丰富多彩，硕果累累。

常春藤联盟帮扶了33家市县级医院的学科建设，涉及17个学科，建成重庆万州、四川广元、黑龙江宝泉岭等多个学科建设示范点；共建共管两家县级公立医院，让老百姓大病不出县，受惠人群达10余万人次；常春藤无痛分娩基层行，走过10省24站，培训医护人员7000余名；星星计划共举办自闭症家长成长论坛11期，3000余自闭症家庭受益；健康大义诊27次，北到中俄边界的宝泉岭，南到西藏的尼木尼玛；健康大讲堂28次；健康进校园19次；7次健康产业论坛；7次大型公益晚会；8次周年庆典；常春藤舞蹈队、合唱团、足球队周周训练，频频出镜……

很多人好奇，常春藤联盟就是一个民间自发组成的社会组织，没有政府拨款，没有企业挂靠；核心成员都有本职工作，并且业务繁忙；秘书处就4个专职人员；常春藤哪来那么多的经费、时间和人力开展这么多的活动呢？

答案之一就是“去中心化思维”。

所谓去中心化思维，是一种不需要依赖特定中心主体的系统或结构，允许各组成部分独立自主地运作，并通过它们之间的相互作用来实现整体功能。这种思维方式强调的是分布式和协同作用，而不是单一的中心控制或决策。

采用这种思维，意味者联盟主席不是中心，而每个会员都可能成为中心。会员之间的联系是网状结构，不是金字塔结构，也不是放射状结构。

具体操作是：

1. 会员大会确立连接原则和规则，包括制定联盟章程、社团文化等。社会组织等章程制定大同小异，几乎无一例外强调会员人人平等，十分契合“去中心化”；更重要的是文化建设，能让多中心杂而不乱。常春藤文化：秉承“诚信、实干、规范、公益、高端”价值观，以“人才”为核心战略，通过构建“医护人员温馨家园、社会友人安全港湾、医疗健康诚信社区”，来实现“让医者尊严、让患者尊严”的社团使命。常春藤联盟每个中心所从事的活动必须符合常春藤联盟的文化。

2. 变“要我干”为“我要干”。以“常春藤无痛分娩基层行”为例，该项目由北大医院曲元和尹玲教授发起，旨在通过深入基层授课、调研、实操指导等方式帮助基层医院无痛分娩率的提升。这是两位教授的梦想，她们投入巨大的资源和精力参与其中，包括筹集活动经费、组织教学专家、制定活动日程等。常春藤联盟则以品牌、政企资源、媒体资源、可行性策划等方面全力支持。

3. 项目单独核算。各项目发起人具有该项目的财务支配权。以常春藤舞蹈队为例，舞蹈队负责人卢薇薇老师决定舞蹈队经费等使用，可以购买演出服装、租用场地，当然也能给自己发劳务。常春藤联盟不向任何项目拨款，也不固定秘书处人员参与项目主要运作，但会帮助舞蹈队去获取企业资助。

4. 帮助各中心建立连接，增加信息沟通，增加互信。如“星火计划”为共管医院培训学员；常春藤公益晚会走进共管医院所在地助力当地乡村振兴，也间接为医院等共建共管打造良好营商环境等。

去中心化思维进行社会组织运作的好处是：

1. 会员的粘性增强：因为都是中心，感觉常春藤联盟就是自己的家，会员愿意投入时间在其中。

2. 活动多：各个会员和会员单位都可以发起项目，所以才形成基层帮扶的三大系列，六大公益活动，三个兴趣小组，三个系列品牌会议会展等；

3. 省钱：各项目发起人具有财务支配权，而项目钱又是有限的，因而项目发起人一般会精打细算，特别节省。再以舞蹈队为例，开一个隆重的100人的新年舞会总的花费只有6000块钱。

4. 省人力：各项目发起人喜欢使用对本专业熟悉的人员。如常春藤星星计划：北医六院郭延庆教授使用对就是他在专业协会的人员，开展了常春藤11期的孤独症儿童家长培训活动。

去中心化思维进行社会组织运作需要注意的地方：

1. 避免两个极端：一种是不闻不问。不考量各中心进行的项目是否符合常春藤联盟的价值观、愿景和使命，是否合乎组织程序。这样很容易让整个联盟杂乱无章，很多违规项目野蛮生长，对整个集体造成重大伤害；另一种是疑神疑鬼，对项目负责人和项目总是放心不下，克制不住插手其中的欲望。这样让各中心独立运作名不副实，逐渐对常春藤联盟失去信任，造成项目夭折。

2. 放下执念，顺势而为。有时候项目早期进展很顺利，慢慢也有了品牌。但后期以为一些条件的改变，该项目举步维艰。这时候，总有一种冲动，组织应该投入人力、物力、财力去救一救该项目，从而越陷越深。因为每个项目总有结束的那一天，到必须结束的时候，再努力也枉然，要学会接受。当一些条件发生改变，致使项目进展困难的时候，要谨慎评估，适时结束。放下执念，顺势而为，避免盲目坚持，造成巨大财力损失。

以上是我们进行社会组织运作中应用“去中心化思维”的一点心得，希望能为有志于参与社会组织管理的同仁们提供一点借鉴和参考。